如何最大限度地提高项目团队的成功机会?

项目团队是个机会,也是个挑战。

如何打破僵局并迅速建立融洽的关系?如何创造一个合作的、大家都参与其中的氛围,并在确保工作按计划进行的同时努力实现心理安全?如何克服跨学科或部门间的竞争?(因为这些竞争会威胁到合作,并最终影响到成功。)

忽视的因素而专注于完成工作可能是一些管理者认为的任务优先铁律,特别是当项目任务已经堆积如山时,但这样做只会加剧必然出现的问题。

如何最大限度地提高项目团队的成功机会?贝尔宾在此和您分享一些我们的观点。

灵活地"跳出"固有思维

如果想让大家在他们常规界限之外思考和工作,激发新的可能,你需要提供一个新的团队合作模式。

管理者可以着手探索项目团队中存在的行为风格,以和先前不同的方式确定个人对团队的行为贡献,而非关注谁来自哪个地理区域或部门,有多么光鲜的背景履历。

借助贝尔宾团队角色,可以帮助团队管理者将重点放在每个人可以提供的独特优势上,开辟了超越职称和描述的新合作机会,并强调与团队中其他人的共同点或相互的协同作用。

找到最合适的人选

理想情况下,行为风格应该被用来帮助组建项目团队,或者把这个信息同步给现有项目团队。很多时候,项目团队拥有广泛的硬技能和专业知识,但缺乏成功所需的行为多样性。如果团队已经组建好了,理解并用对贝尔宾团队角色行为优势,用这来决定谁应该参与每个阶段的工作仍然很重要。

将工作与团队角色联系起来

在进行项目工作时,标准做法是将项目分解为需要完成的工作。我们对工作进行项目管理,增加时间框架,并安排会议以检查工作是否按计划进行。而且还有专门提供这类项目管理的平台服务商,一个行业就此诞生。但是,这其中我们有多少次考虑到了的因素?在划分构成项目的一系列任务时,需要花时间考虑哪些团队角色的行为最适合于每一项任务。一旦进行了此类讨论,下一步就可以直接将工作分配给具有这些贝尔宾团队角色行为的成员,因为这是他们所擅长的。

用贝尔宾语言来说说一个项目"长"什么样

在这种情况下,审议员(ME)的作用是监督项目,确保当最后期限开始迫近时,鞭策者(SH)也参与其中。当需要用外交手段和同情心来平息事态时,凝聚者(TW)的行为会像润滑剂一样抚平毛躁。而当需要深入了解项目概要时,专业师(SP)的行为就变得至关重要。

另外要确保在项目的每个阶段只有所需的人在场,这意味着每个人都能减少挫折感和减少耗时的会议。

保持团队的正常运转

如果是新组建的项目团队,最初可能无法进行反馈(成员相对陌生)。但一旦团队合作了几个月,就应该是可行的。要求团队成员各自完成自评报告后,再互相观察者评估即他评问卷,可以提供一个"检查"的机会,重新审视他们行为的贡献,并阐明他们所要扮演的角色与团队中其他人的期望之间的任何差异。

如果冲突开始出现,这提供了一个反思的机会,以免人际关系的困难使团队的努力偏离了方向。大家需要展开讨论,包括与管理者的讨论和同事之间的讨论。这可能会对团队的运作方式产生重要启示。

帮助你的成员阐明在工作的挑战

● "当我能......时,我工作得最好,因为......"

对于那些团队角色与他人对其行为的看法是完全一致的人来说,获得一次观察者反馈是一个机会,这可以宣告他们的优势,加强他们在团队中的角色的积极影响。

● "当这种情况发生时,我会感到沮丧或失去兴趣,因为..."

当然,在发挥我们的优势时(最好的情况),我们也期望相关的弱点能够在其中解释"为什么"背后的原由。解释我们为何挣扎、经历挫折、失望,为了团队共同的利益来合理管理这些弱项是很关键的。这可以很简单,比如让强凝聚者(TW)减轻决策压力,因为他/她的弱点会让他/她在做决策的时候非常焦虑不自在压力山大。从一个不折不扣的外交家(RI)不好好做后续工作?那可以试试把他们桌子的后续任务转移到一个更有可能乐于完成任务的执行者(IMP)/完成者(CF)的桌子上。

● "我在我的其他团队中扮演不同的角色。"

可以问问这位成员是否喜欢在新的团队环境中探索不同角色的挑战?也问问贝尔宾团队角色身份转变的挑战是什么?

● "我想做更多这样的事情",或者 "你没有看到我可以做的所有其他事情"。

思考也许这个项目只利用了这位成员的团队角色部分优势,或者这些优势还没有向新团队清楚地表达出来?如果合适的话,这个人可以如何为团队的利益介绍和发展这些优势?

● "我暂时可以做到这一点,但要做到我会觉得不自然不自在。"

有时,项目团队会造成更大的团队角色压力,比如把一个人从角色中拉出来以满足特定的贝尔宾团队角色要求(补位)。如果这种压力是短期的,并且如果它被团队中的其他人认可和赞赏,那么这可以帮助减轻对有关个人的负面影响。

解决项目团队中的常见问题

当尽管做出了最大的努力,项目团队还是遇到了障碍时,会发生什么?首先,重要的是找出问题背后的行为问题,然后考虑解决方案是否包括针对不同行为的考量。

● 在初始阶段花费的时间过长

如果团队中的智多星(PL)外交家(RI)行为较多,而缺乏以任务为中心的行为:鞭策者(SH)、执行者(IMP)、完成者(CF),那么团队就有可能在项目开始时陷入困境。有创意的人争相将自己的想法推到最前面,或者陷入侦察之中。需要鞭策者(SH)的贡献来推动解决方案,并推动事情向前发展。而执行者(IMP)和 完成者(CF)的行为风格将被要求确保计划被执行,并达到高标准。

● 因分析而瘫痪/因讨论而死亡

如果团队中审议员(ME)甚至是协调者(CO)的行为比例过高,就很难从讨论转向行动。这不仅会使团队落后于计划,也会使其他想要推进工作的团队成员感到沮丧。

● 过早计划或陷入细节的困扰

如果那些在项目结束时才发挥作用的人如执行者(IMP)完成者(CF)被过早地允许参与到行动中来,那么团队就会以完成任务和产生结果的名义,被引导到一个抠细节单研究不充分的解决方案上。

● 跳过研究

当我们谈到研究的问题时,可能需要外交家(RI)专业师(SP)的贡献,以确保团队了解其竞争情况,并分别提供具体的知识和专长。如果没有这些行为,团队就有可能错过一个关键的情报,从而影响到成功。

找到团队自己的平衡点

当然,每个团队的要求和目标都是不同的。所需的贝尔宾团队角色平衡值将取决于项目的具体参数。重要的是,在项目团队生命周期的各个阶段考虑行为的多样性,以获得最佳的成功机会。想要了解贝尔宾如何帮助项目团队开展工作的更多内容,欢迎与我们取得联系。

 

官方提示:请认准选择贝尔宾官方正版测评报告。

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创建时间:2023-05-26 16:58