用贝尔宾分析行为构成与识别趋势，优化提升组织文化

什么是组织文化？

我们特别就这个问题向团队角色之父-梅雷迪思·贝尔宾博士询问了他对此的见解，他说:“组织文化就是，当你进入到一个组织内，你很难看到，但你可以感觉到它。”

作为管理者，当你发现一个人或一个团体的”成功秘诀“时，你会很想尝试复制这些人或者团队的特征，把它们变成”成功公式“。这些特征对组织文化来说是宝贵的财富，也会成为招聘过程中不可或缺的一部分：用人单位会按照这些既有设定，按照这些行为特征来识别选才。这样一来，在很短的时间内组织就形成了一种克隆文化: 同类选择同类，每个人都采取同样的方法。

如此遵循成功法则的组织会发生什么？我们不妨用贝尔宾团队角色来分析看下。

凝聚者TW组织文化

凝聚者Teamworker(TW)可能是一个平易近人的公司模范员工。有他/她在的地方，那里的工作氛围比较舒坦。他们会为了确保每个人都能融洽相处，几乎会不惜一切来避免冲突。然而，这可能意味着没有人愿意挑战现状。为了保持和睦相处，表现不好的员工会更容易被容忍。如果没有人引导和发起”困难的“对话，组织可能会发现自己一直在顺利航行，但最终却跌入了谷底。

鞭策者SH组织文化

鞭策者Shaper(SH)是很有竞争力的员工。如果一个组织持续招聘鞭策者，而且只招聘鞭策者，认为他们是努力奋斗的、高调的个人，那么组织最终很可能会形成一种充满内部冲突的文化。在这种文化中，其他团队角色的贡献可能会被忽视或被压倒。鞭策者通常习惯于发号施令，没有什么比其他鞭策者的存在更能刺激他们了，棋逢对手容易火药味十足。而且这样的组织内其他团队角色几乎没有，所以没有团队合作，复杂的情况也会成倍增加。

协调者CO组织文化

协调者Co-ordinator(CO)的宽广视野和成熟度通常会在面试的时候打动很多招聘官和管理者。但是如果组织内存在太多协调者，在最坏的情况下，组织内将产生一种操纵性的文化。由于协调者是天生的委派达人，生产力可能会很低，每个人都试图限制自己的工作量，试图说服同事为他们服务。这样的结果很可能会引起那些被迫承担超过其公平份额的人的不满。尤其当他们抢占功劳的时候，执行者IMP会很不开心。此外绝大多数协调者倾向于宽泛地看待问题，细节可能会被忽视，也不会深究，倾向于一般化。

审议员ME组织文化

一个组织有批评文化，可以归因于组织中有过多的审议员Monitor Evaluator(ME)。与协调者的成熟度一样，审议员的逻辑性和分析能力在招聘面试时是一个很有前途的特征属性。然而，克隆审议员意味着新的想法就会很少，新点子很可能在被给予机会之前就被推翻。这种被压制的精神将影响到其他人，这意味着像智多星这样有创造力的人将不敢大声说话，因为他们害怕自己的想法被嘲笑或断然拒绝。如果这种 "分析性瘫痪 "继续下去，组织将很快发现自己停滞不前，而且似乎无法解释其没有动力的劳动力。

外交家RI组织文化

一家公司雇用外交家(RI) Resource Investigator通常是因为他们的热情、说服力和口才。有了这样活跃的员工，所有的电话线都在嗡嗡作响。尽管对最初的销售表现出热情，但很少能结构性地确保对客户的关怀和跟进，这意味着善意很快就会消失。客户可能觉得的确有一个很好的对接联系人，但最终会因为外交家们对他们逐渐失去兴趣而感到沮丧。老板们也因此摸脑袋会想为什么利润没有预期的那么高。

执行者IMP组织文化

流程工业通常会被执行者Implementer(IMP)文化所吸引，偏爱那些能高效完成工作并对公司忠诚的员工。但这样做的结果可能并不理想。太多的执行者可能意味着一种过度结构化和不灵活的文化。常规的程序会给新的想法留下很少的空间，而且会以生产力的名义牺牲掉很多东西。员工的主动性也会受到限制。如果执行者行为的管理者在操作层面上进行干预，员工们亦会对他们不被尊重或不被信任来完成工作而感到不满。

完成者CF组织文化

在完成者Completer Finisher (CF）组织文化中，高标准是首要的。焦虑的程度可能会很高，如果没有或很少有协调者的影响，这种焦虑可能会严重损害士气。在最坏的情况下，完美主义的动力会变成痴迷。员工可能会长时间工作，早出晚归，以确保把每一个细节都做对。由于这么多人都在争夺最后的“发言权”，很可能会形成一种锱铢必较的文化。个人会急于要求对工作的所有权，而不愿意把工作委托给别人。付出的代价是，协商将是罕见的，个人或部门将作为 "独行侠 "运作，互不相干。

专业师SP组织文化

雇用太多的专业师Specialist(SP)也会产生自己的问题。例如，对于一家招聘科学家和技术人员的制药公司来说，发展和保持专业知识的意愿可能是无可厚非的。但是，如果没有鞭策者或外交家来推动公司的发展或考虑市场的需求，个人就会在项目工作中陷入困境，并过度保护自己的特殊兴趣领域。

智多星PL组织文化

想要招募很多智多星Plant(PL)可能是因为被他们的创新、开拓精神和非传统思维而受到“诱惑”。然而，当太多的审议员通过过度批评导致停滞不前时，智多星文化会破坏任何已经到位的结构。反之，没有审议员的团队但又太多智多星就会因为有很多想法在碰撞，而没有人评估它们的优点或实用性，很多创造性的努力可能会被浪费掉。最终有才华的人可能会通过其他诱惑离开。

拥有多样性的行为是组织文化成功的关键

无论组织的目标是什么，解决和促进行为的多样性是成功的关键。但是，当 "克隆 "将组织引向死胡同时，就很难从内部进行诊断了。

在贝尔宾，我们提供客观的、以行为证据为基础的基于贝尔宾团队角色理论的测评工具。有助于分析个人和团队的行为构成，使管理者和首席执行官们能够识别趋势，解决可能影响组织文化的问题。

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