诺和诺德—领导力发展项目案例分享
项目背景
诺和诺德人才发展体系：
诺和诺德为员工打造了一套全面覆盖的人才发展体系。公司把全部员工按照领导力发展梯队划分为五个层级，针对每个层级都设有相应领导力发展项目；另外，每个级别还设有相应的高潜力发展项目。结合不同部门的需求，诺和诺德还会针对部门专业特性设置专业培训发展路线，如销售培训、市场培训等。
领导力发展项目的文化根基：
诺和诺德认为，企业文化和价值观是领导力项目成长的土壤，文化的不同会直接影响领导力项目的关注重点不同。诺和诺德的核心领导力文化理念“真实领导力(Authentic Leadership)”，希望每个人都“做真实的自己，并在此基础上具备更多的技能（be yourself more withskills）”，鼓 励领导者发现自己的优势，并利用优势来带领团队，形成多元化的团队，从而在团队绩效上达到“1+1>2”的效果。
诺和诺德公司针对不同的职级会有不同的领导力发展项目，其中贝尔宾应用于管理大于五人团队的领导者进行领导力发展项目。
项目方案
70-20-10 的领导力发展路径
诺和诺德的人才发展十分重视 70-20-10 的学习发展法则。在整个领导力发展体系中，不同的时间节点会提供不同的 70-20-10 发展方案，同时每个时间节点的具体项目也同样是按照 70-20-10 原则来设计具体模块其中，特别要加以阐述的是 10% 的课堂培训阶段：
10% 的课堂培训： 10% 的课堂培训阶段包含的课程分别是：
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1 阶课程（NNMP I）：针对经理级别领导力与管理基础。
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2 阶课程（NNMP II）：从思想认知上培养管理者以诺和诺德领导力理念来领导下属。
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3 阶课程（NNMP III）：针对带团队大于 5 个人的经理，重点培养团队的互赖能力 (interdependence)，帮助管理者的团队实现“1+1 ＞2”的效果。本阶段重点打造的是团队领导力（team leadership）。3阶课程有别于其他注重领导者个人能力发展的项目，而是更注重把领导者放在整个团队中进行培养，重点是帮助其建立高绩效团队。虽然项目依然主要关注培养管理者本身的能力和知识的提升，但在过程中会适当的将其整个团队成员纳入项目中。所以，3 阶课程是理论知识和落地实践的综合培养方式。
3 阶课程（NNMP III） - 打造高绩效团队
项目的基础框架是房子模型（TeamWise® House），公司会根据房子模型六要素先对团队进行诊断，发现团队现有问题并实施干预，并从以下三个步骤进行：
管理者培养：此阶段为时 2 天，主要培训管理者了解房子模型的理念和使用方法，让其在整体概念上明白“领导团队”的意义，以及如何看待团队中出现的问题，最终将所有问题聚焦到某一个要素上。由此，不同的团队会聚焦到不同的要素。
团队诊断：基于模型的诊断会将结果同时出 Belbin 报告和eVoice 报告 , 利用报告结果综合来和经理讨论团队情况。
有针对性的落地 ： 诊断报告完成后，公司会根据每个团队的实际问题以工作坊和一对一反馈的方式进行干预。其中，一对一的反馈主要基于管理者的需求，如团队中若出现较为特殊的成员，管理者直接对其进行教导培养效果不明显，此时，人力资源部会以比较中立的角色进行干预和反馈，并且该员工个人也会有相应的贝尔宾诊断报告。特别要说明的是，工作坊在项目中是可以反复进行的，当管理者结束了3 阶理论课程后，若再遇到其他团队管理的问题，无需再重复课程，而是重复落地工作坊训练即可，工作坊内容会根据实际情况的不同而主要分为三大主题 ：
主题一：分配工作 / 项目任务
其内容包含 ：认识团队角色，了解每个团队成员的角色，结合团队工作 / 项目任务特点，应用团队角色进行分配，从而达成把合适的工作分给合适的人。
主题二：与 Stakeholder（利益相关者）有效合作
其内容包含 ：认识团队角色，了解 Stakeholder，运用团队角色
知识来分析 Stakeholder 的特点，以及未来如何与他 / 她互动更有效。
主题三：提升团队氛围
其内容包含：通过活动理解“团队效能”，分享团队氛围报告，运用所学团队角色，共同探讨作为员工、管理者如何从个人层面进行行为改善，从而有效提升团队氛围。
从三步骤的过程中不难看出，本领导力发展项目与业务结合十分紧密，除了第一步骤是课堂学习外，从诊断到落地阶段是从人的角度来“发现业务问题”和“解决业务问题”的过程。
房子模型（TeamWise® House）
项目成果与启发
领导力发展项目从诺和诺德领导力核心理念出发，肯定了诺和诺德每一个团队成员的必要性，及其在团队中的意义和价值。当诺和诺德评估一位管理者的时候，不再是只定睛于其个人能力或性格，而是将管理者真正融入到团队中，看其给团队带来的价值。
诺和诺德作为一家外资企业，当将领导力项目在本土运行的时候，不免也会遇到一些理念融入以及实践落地的问题，比如，本土的管理者对于真实领导力理念的认同，一些管理者对培训价值的认可等。要解决类似的问题，一方面要让管理者认识到发展项目对解决业务重点或痛点的价值；另一方面，项目各阶段设置上也需要一定的灵活调整空间，根据本土管理者的实际能力和认知来适当调整项目内容。
