从行为认知出发开启团队领导力提升之旅

作者：Kelly 赵华——贝尔宾中国高级顾问

16年业务、人力资源管理和企业培训的工作经验。曾任职上海航空公司、 IBM、上海交通大学安泰经济与管理学院，具备国企、外企和高校的工作背景，专注于组织的团队建设和领导力发展。参与多家企业的人才培养咨询项目。为多家互联网知名企业、上市药企、大型银行、汽车制造商等行业核心管理团队提供团队融合、诊断服务。包括：钉钉管理团队的领导力提升，泰康养老全国各分公司的总经理领导力提升，天猫与网易考拉管理团队的团队融合项目，滴滴第二中心业务团队的团队诊断和发展项目，武田制药大区经理的工作解码，瑛派药业核心管理团队全球化战略下的人才发展，中国电子管理团队的人才盘点，东风日产团队奥斯卡项目等。

下属的"表白"

试想您是一名公司的总经理，在核心管理层的年度总结会议上，出现了这样一幕：

来自品牌部的负责人激动地发言：“我深感到自己做这份工作是莫大的荣幸！总经理不愧是行业的领军人物，只要跟人提起总经理，大家都非常认可您每个战略决策的快狠准！……”

听到下属在年度会议上如此表白式的发言，作为总经理的您，会有怎样的反应呢？

A 尬笑着说：“好啦好啦，夸奖啦别说啦”

B 冷漠严肃地说：“行了，讲工作”

C 拍桌子厉声道：“不是开表彰大会，拍马屁不需要”

这里的选择没有对与错，但是总经理三种不同的反应，会对团队产生不同的影响。下面我们来具体分析。

——A

A的行为其实就像恋爱中女生说的“讨厌，你真坏”，其实对赞言并不反感反而产生喜悦。那些人际敏感度高，又善于见机行事的人，会立刻扑捉到这个细节，快速调整自己的发言。多多少少、或明或暗地加入对总经理的崇拜和赞赏；而那些刚正不阿，看不惯听不惯也说不惯奉承话的下属，内心已经对刚才这段发言翻了100个白眼，轮到自己发言的时候，热情降了大半，因为他们感受到，自己的半天发言，也许抵不过别人的一句马屁。

——B

B反应会让说得正激动的品牌部负责人，感觉像被泼了盆冷水。如果他反应足够灵敏，就应该知道适可而止，停唱赞歌开始说正事。这同时也是给了其他人信号，不管你准备了怎样华丽的词藻，只要与工作本身无关，请收回，总经理不吃这一套。

——C

这个情景中的品牌部负责人就不仅仅是被泼了冷水那么简单了，简直是马屁拍在马屁股上，要被“杖责三十”的节奏。这样的尴尬气氛，需要有个情商高，善于打破僵局的副总站出来圆场。而且接下来的发言大家会谨慎和小心，更加趋于客观公正，但同时也少了一些活泼愉悦的氛围。

面对"表白"，总经理不同的管理行为影响着团队的能量，每一种选项都会带来截然不同的内部文化。如何才能在团队内建立健康的文化呢？团队管理者自身的行为是关键决定因素。管理者要充分认知自己的行为风格，了解不同行为带给团队的影响，并在自我认知的基础上管理自己的行为。

观点：积极接受他人反馈

提升自我认知最好的方法就是接受别人的反馈，并对自己做回顾和反思。在贝尔宾团队角色报告中，包含了自我评价和观察者评价两个部分，让管理者可以从不同维度分析自己的管理行为特点。

同时，管理者可以看到自己的行为特点对团队的影响，跳出“当局者迷”的困局，客观看待自己和所带领的团队。

文章开头的情景故事是虚构的，接下来，为大家展示一个真实案例。

真实案例分析

在某企业某个团队中，一位管理者的团队角色报告如下图所示：

这位管理者突出的角色是执行者（IMP）、凝聚者（TW）、完成者（CF），根据我们对角色特点的了解：执行者（IMP）是严于律己、井井有条的；凝聚者（TW）善于倾听，具有同理心；完成者（CF）具有工匠精神、追求完美。这几个角色组合在一起，这位管理者的风格正如“观察者反馈词语”中描述的一样：非常务实，一丝不苟，并努力适应外界的需要。大家可以设想一下，他的行为特点会给团队带来什么影响呢？

工作中他倾向于制定相对精准的计划，按部就班地做事情，因为这样可以更加高效，也可以规避风险；他也在努力适应外界对自己的要求，希望通过自己对别人的适应，营造更和谐的氛围，尽可能避免冲突。他带领的团队整体氛围务实勤奋，注重效率。

同时，跟优势相对的，这位管理者不善于强力推动和创新。在他的“观察者反馈词语“中有一个突出并相对负面的评价“害怕冲突”。如果他只是一名普通员工，对冲突的回避带来的影响是有限的。

但他作为一名管理者，他的7名下属中，有三位都有极其明显的“害怕冲突”的行为特点。其他几位虽然没有这么突出，但也都或多或少展现出这种行为特点。

通过自我认知进行补偿

管理者优秀的品质和正向的行为，随着他职位的提升，影响力被扩大；同样的，那些负面的、对团队绩效存在潜在风险的行为，也随着职位的提升被扩大。当认识到这种放大后，接下来的问题是，怎么办呢？

贝尔宾博士在《管理团队：成败启示录》（124页）中写道“一个人的弱点可以通过自我认知进行补偿”。我们真正怕的不是问题多，而是有问题却不自知。

通过报告，让这种影响团队业绩的行为呈现出来后，对管理者自身是有益的提醒。他需要在未来的工作中努力克服，同时，通过报告分析和对团队成员的了解，这位管理者在团队中找到了一名潜在的“刺头”小A（化名），其自评/他评对比报告如下：

虽然小A并不认为自己具有很强的不惧冲突、鞭策他人（鞭策者SH）的特质，但同事们却明显感受到了他的不妥协和强势。这位管理者原本并不是很欣赏小A这种与团队整体氛围格格不入的行为特点，但是通过对自己和团队优劣势的分析，他意识到，小A的特点是对团队有益的补充，是达成团队业绩过程中必不可少的行为贡献。这位管理者，在修正自己行为的同时，可以充分发挥小A的特点，来对“害怕冲突”的团队文化做修正，从而打造一支更加健康、高效的团队。

认知-提升-建高绩效团队

管理者的行为影响着整个团队，但管理者不是面面俱到的超人，更不可能成为超人。

当人们试图列出优秀的经理在应对挑战时要具备的素质时，往往发现根本不可能存在这样的人，因为这些素质中有很多是互不相容的。没有一个人可以完全具备所有的素质，但由个人组成的团队可以做到。

贝尔宾的版权课程：团队领导力，专门面向三年及以上的团队管理者，旨在帮助管理者运用团队的智慧应对挑战，在充分的自我认知基础之上，搭建支持性团队，助力管理者完成: 组建、发展、绩效提升三部曲。激发团队成员的潜力，从而实现业绩提升。