视角 | 以组织绩效提升为核心的领导力发展
"高-大-上"的领导力发展项目现状
领导力发展项目，意味着这些项目通常被认为是高级、高层次的，不论是中层还是高层，参与者都是领导者。此外在项目的规模和投入上，通常需要花费大量的金钱。对内部和外部参与者都有成本，而且这个成本通常是相当大的。
高层领导者、CEO或中国区总裁等高级领导在领导力项目中扮演重要角色，可能担任委员会职务或参与项目的开幕仪式。但是只有23%的领导者表示他们有过高质量的领导力项目的体验，这给领导力项目的实施提供了警示。
这就向HR领域专门做学习发展的同仁们提出了一个问题，即如何提高参与者对领导力项目的认可度和满意度，反思领导力项目在实际执行过程中存在的问题，以及如何让管理层真正认识到领导力项目的价值，而不仅仅是形象的高层级项目。
领导力发展的目的-为了取得绩效成功
不论使用何种领导力模式（如敏捷领导力agile leadership、服务型领导力service leadership、辅导型领导力coaching leadership），要让领导力在组织中具有重要意义，不仅是一个名词或几个字母的简称，让公司需要满足自身的生存需求，就需要把"高大上的愿景"与当前组织的商业目标需要结合起来。因此绩效是领导力发展的关键词之一。
公司进行领导力发展是为了提升管理者的能力，以实现组织的绩效目标。如果领导力发展不能对组织绩效产生积极影响，那么这项投入将变得无意义。
产生绩效的领导力发展从何而来？
领导力是一种不可测量的概念，无法直接观察或测评。领导力发展项目通常包括培训和模块化的学习。然而，真正的绩效并不是在课堂上能够看到的，而是在工作中能够观察到的。
行为改变是领导力发展的一个方面，但只有行为改变本身并不足以评估绩效。关键是要了解行为改变对最终销售结果的影响，以及与工作绩效的联系。
绩效的评估应该发生在工作中，而不仅仅是在学习的过程中。绩效是让组织真正受益的关键因素，只有在工作中产生的结果才能对组织产生积极影响，产生实际价值。
提升绩效的领导力发展项目设计三要点
①领导力发展项目需要基于工作的要求和胜任力模型，确保与组织的需求密切相关，以达到预期的绩效结果。
②领导力发展项目应结合业务痛点，解决部门所面临的挑战和问题，从整体业务角度出发设计项目，以产生实际效果。
③个人诉求也是重要考量因素，包括高管和学员的个人发展目标、职位需求以及团队管理能力等。组织和个人诉求的结合可以增加参与者的投入和全情参与，提高领导力发展项目的效果和绩效产生的可能性。
通过考虑这些因素并将其结合在一起，领导力发展项目才能更有效地实现预期的绩效结果。
提升绩效的领导力发展项目四要素
我这里分享的项目是去年做的。业务老大在看到团队全员测评leadership那一块不够好，业绩也不够突出后，发问是否有相关培训来提升大家的绩效表现。他提到绩效，我的第一反应就是想到了贝尔宾。
在酝酿解决方案时，结合前面提到的设计思路，有以下四要素。
🙆人员到位-高管、直线经理、学员
在人员上，做到高管的到位：高管的角色是关键，他们需要明确大方向、提出要求和期望，并给予支持和站台。他们的意图和表态应该清晰，以推动项目的成功。
直线经理的到位：直线经理在整个项目过程中起着重要作用，需要全程跟进学员并清楚了解整个过程的价值和他们的角色，以确保项目顺利进行。
学员的到位：培训对学员来说是必要的，但更重要的是学员在培训过程中能够全身心地参与，达到人神合一的状态。在项目前，需要引发学员的好奇心和兴趣，设计有效的方案以吸引学员的积极参与。
📗正确方法-贝尔宾团队角色理论
这就需要用到正确的方法来实现项目的目标。这对培训部门来说是一个挑战，需要克服难点，确保培训方法的有效性，以产生预期的绩效结果。
为什么我们会选择贝尔宾，而没有选择其他的。因为个人都不是完美的，好比贝尔宾博士的名言所述，而且我们无法重新组建团队。这就必须利用现有团队成员的能力和潜力，以达到最佳绩效。
在医药行业中，业务越来越困难，合作要求越来越高。团队内部和团队外部的合作对于业绩的成功至关重要。我们认为贝尔宾的3C方法论与我们的目标一致，能够帮助我们最好地利用现有人员，使团队更协调并实现共同目标。
🚩 标准清晰-业绩指标与贝尔宾报告指标
培训部门常常面临评估挑战，因为其影响对公司绩效的证明不明确。如果无法清楚地展示培训的结果和影响，培训部门可能会被认为是浪费资源。因此定性和定量标准的清晰性对于评估培训部门和活动的重要性至关重要。另外，数字化数据对于提高接受度也很重要。
这边分享的一个案例，使用了业绩指标来衡量培训活动的影响，并通过具体的数据展示了培训活动对团队业绩的改变。
从贝尔宾报告内分析得到的三个指数(多元化指数、活力指数和混沌指数），可以作为一种清晰的评估标准。可以看到指数越好，团队达成任务指标就越高。我们也把这些数据和贝尔宾全球文化白皮书内的数据进行对比，以验证培训活动的结果与研究成果的一致性(三个指数与团队绩效的相关性)。
✍️持续反馈-定期复盘实时调整
定期复盘是针对业务和绩效而不是人力资源的工具和方法。以下是我们的一些心得总结。
●复盘的参与人员：包括团队成员、业务负责人、直线经理等。通过复盘讨论业务情况、人员发展和调整计划等内容。
●复盘过程中的调整包括：业务调整和个人发展计划的调整，两者需要同步进行。
●复盘的时间和成本：我们虽然复盘次数不多，但在每次复盘前团队成员会进行自我准备和小组工作。大家愿意花费时间进行复盘的原因是认为这个过程对他们的业务有帮助，并且可以从中获得价值。这就是复盘对于业务人员的意义，能够展示业务成果和客户情况，并引起上级的关注。
复盘对业务和绩效的影响具有关键性。我们在此的角色是人力资源发展工具的应用者，需要清楚了解业务情况并将人力发展工具应用到业务中。正如先前所述，在设计项目时就要围绕个人需求进行设计，以激发团队成员的兴趣和参与。复盘也是如此，团队成员参与和同步调整很必要。
学习发展项目之我见
我们所作的学习与发展项目，并不仅仅是为了个人认可，而是要为业务部门提供实际价值。无论是销售部门、财务部门还是其他支持部门，大家的目标都是围绕着业务的绩效提升展开，项目的设计初衷也是围绕此问题与业务场景结合展开思考。通过优秀的方法和工具来解决问题，一定会为所有人带来良好的绩效结果。
扫码跳转
收看完整分享视频
阅读更多
关于贝尔宾®中国
英国贝尔宾®在大中华区的官方指定代表机构，致力于贝尔宾理论在大中华区的传播与应用实践。作为团队效能与绩效的解题实践者，我们在中国为企业提供团队效能与绩效提升发展方案、聚焦HR专业能力培养、战略落地项目业务。我们也提供可嵌入IT系统的SaaS平台：Interplace云测评，帮助企业人才管理数字化。自2010年成立至今，客户覆盖500强外企、民营、非盈利组织及政府机构。主要服务互联网、医药、高新科技、汽车、生产制造、金融、快消等行业。连续合作六年以上客户包括：阿里巴巴、阿斯利康、诺和诺德、东风日产、欧莱雅、香港公务员署等。我们的使命是助力团队成功发展，让每个个体在组织中找到自己的角色，伴随组织成长，成就自我。
点击 阅读原文 了解更多关于贝尔宾的信息
