用贝尔宾辅导他人度过"变化曲线"
变化曲线又称库伯勒-罗斯变化曲线Kubler Ross change curve。原型是由上世纪60年代心理学家伊丽莎白-库伯勒-罗斯提出的悲伤阶段模型。该模型解释了人们对变化和动荡的行为和反应。
基于众多行业研究论文支持该模型在商业环境的适用性，它备受赞誉也引人注目。目前被广泛用于商业培训中，以帮助领导者预测人们如何适应变化，这样他们就可以提供最适当的支持来帮助过渡。
然而，对于变化，即使我们能看到它的好处，它也可能难以被说服、消化、接受。更别说有时候人们可能根本不买账它的好处。
在这篇文章中，我们将概述库伯勒-罗斯模型中的各个阶段，并解释理解贝尔宾团队角色如何帮助你在团队中对应变革。掌握了这两种方法，领导者可以了解不同人对变化的反应，并促进这一过程，使每个人更容易适应新的情况。
我们会阐述变化曲线的各个阶段是什么？如何将这一概念与贝尔宾团队角色相结合？下面跟随小贝一起开始吧~
变化曲线的各个阶段
大多数人在应对变化时都会经历六个阶段。在曲线的每个阶段，他们将经历不同的情绪。这些阶段分别是：震惊、否认、愤怒、讨价还价、抑郁和接受。这些阶段是基于伊丽莎白-库伯勒-罗斯（Elisabeth Kübler Ross）的《论死亡和濒临死亡》(On Death and Dying）一书中的五个悲伤阶段。
这些阶段因人而异。它们可能不按 "正确 "的顺序出现，甚至不按下面概述的顺序出现。而且人们有可能在任何时候倒退到早期阶段。
第一阶段：震惊 Shock
● 当变化首次被宣布时，人们一开始就处于震惊之中。他们可能感到"不能动弹"，无法在第一时间做出反应。
第二阶段：否认 Denial
● 人们可能需要时间来处理新信息并考虑其影响。在这段时间里，他们可能会表现得好像变化没有发生或没有迫在眉睫。他们可能会拒绝接受现实的情况。对所有相关人员来说，这往往是一个充满压力和困难的阶段。
第三阶段：愤怒 Anger
● 当现实的情况不能再被否认时，人们可能会变得愤怒。这种愤怒可能是针对自己，也可能是针对他人。他们可能会无视规则，脱离或抨击，并寻求指责他人，作为抵御不适感的一种防御机制。在所有的变化曲线情绪中，这可能是对团队关系造成损害的最大潜力。
第四阶段：讨价还价 Bargaining
● 在第四阶段，人们开始参与变革，但不是以建设性的方式，而是讨价还价或寻找折衷的办法。他们的建议可能是不切实际或不现实的，是寻求管理变化的一种手段，以便不对他们产生不利影响。换句话说，他们的方法中仍然有否认的成分。在工作中，这可能意味着人们采用了新战略的某些部分（那些最不需要适应的部分），但并没有真正参与到整个变革中。
第五阶段：抑郁 Depression
● 这是变化曲线中的最低情绪点。人们可能会经历失落、怀疑和困惑，以及恐惧、后悔甚至内疚。这可能取决于个人在工作中的表现，但在这个阶段，人们可能会变得退缩和脱离，难以专注于工作。他们可能会开始质疑自己的工作在变化后会是什么样子，以及他们是否能继续担任自己的角色。
第六阶段：接受 Acceptance
● 在这个阶段，人们不再关注已经失去的东西。他们开始合理化，并采取步骤来适应变化。在这个阶段，人们往往会看到士气、参与度和业绩的上升。这些都是积极的迹象，但请记住，人们有可能在任何时候倒退到早期阶段。
解决问题
● 在这一过程结束时，人们不仅对变革心悦诚服，而且积极地致力于变革。他们可能会测试和探索新工作方式的不同要素，开始参与解决变革可能带来的问题，并寻找解决方案来推动事情的发展。
逐渐地，新的工作方式变得普遍，个人可以看到变化给自己带来的好处，如提高生产力或更有效的工作实践。只有在这个阶段，组织才开始看到变革的投资回报（ROI）。
虽然变革曲线模型是由一套标准的情绪反应组成，但我们在工作中处理项目的优先顺序和行为方法（例如，贝尔宾团队角色）会影响我们如何感受和处理变革，以及我们在每个阶段可能需要什么样的帮助。
着手进行组织变革
组织变革是一项巨大的事业。通常情况下，专注于宏观问题可能意味着 "人 "的方面被忽视。但是，变革不是通过这个来量化的，而是通过心灵和思想来量化的。变革的发生不仅仅是纸上谈兵，而是因为人们对它的鼓动，对它的支持，以及对它的适应。
很多时候，组织关注的是项目在成本和目标方面的花费，而忽略了如果员工不能完全接受新的工作方式，将会造成巨大的收入损失。
那些发起变革的人可能希望同事们能接受并分享他们的热情。但是，变化，即使是那些旨在使个人和组织受益的变化，也可能是创伤性的，产生失去控制的感觉，失去权力和恐惧。对一个人来说，积极的变化可能意味着另一个人的地位或安全的丧失。有些人可能根本不相信这些好处，也不愿意放弃旧的方式，所以他们只是忽略了沟通和培训，继续维持现状。
不管新的系统和流程有多好，如果你的团队不买账，业务改进和投资回报率就不可能跟上。改变事物的干扰让人感到不安和杂音或不满的声音。
每个人的个人转变与整个项目密不可分。只有当个人通过曲线的各个阶段进行转变时，组织才能开始看到变革的有益效果。
人们越容易通过变革曲线进行过渡，组织在新的冒险中取得成功的可能性就越大。
如何通过变化曲线管理情绪
无论一个人的适应力有多强，在面对工作方式的重大改变时，我们都会在变化曲线中进步。对自己诚实和耐心是很重要的，特别是当你遇到挫折时。你在适应某种特定的变化方面做得越好，下一次就越容易克服，你就会更快地在变化曲线中前进。
对各阶段的认识和评估你目前所处的位置是一个很好的开始。当你正在经历曲线底部的阶段时，知道你可以进步到接受的状态会让你感到安心。
变化曲线与领导力
仅仅理解或解释变革曲线的各个阶段是不够的。个人将需要在每个阶段得到帮助。
团队领导们可以通过变革曲线来指导他们的团队。目的是通过使曲线变浅和变窄来尽量减少变化的负面影响。
根据变革曲线来领导团队是复杂的，因为团队成员在某一特定时间可能处于不同的阶段，并且可能需要不同的支持，以便走向接受。从早期阶段就知道变化的人可能比那些最后知道的人更容易接受。
下面有几个小贴士分享给大家：
不要对所有人都一视同仁
观察变化曲线，并将其视为一个线性过程，每个团队成员都整齐地画在上面，这确实很容易，但这并不反映现实。
重要的是，不要对人们在曲线上的位置做出假设，也不要认为每个人都会有同样的忧虑。一个人可能担心掌握一个新程序的技术挑战，而另一个人则担心他们的工作安全，因为这个程序将消除他们的部分角色的需要。
"推销"变革的好处
通过谈论变革将带来的积极因素，培养主人翁意识和包容精神。确定它将有助于克服的障碍，并将其与人们的工作日联系起来。在可能的情况下，让人们参与其中的理由。
找到正确的沟通方式
外交家RI可能会对新的前景和可能性做出热情的回应，在变革的周围制造轰动。相比之下审议员ME需要时间来思考，并可能在以后带着问题回来。一旦你知道你的团队成员的团队角色构成（通过让他们完成贝尔宾自我认知问卷并收到他们的贝尔宾报告），你就可以很好地在正确的时间提供正确的沟通。
确保培训落实到位
为了接受一种新的工作方式，人们需要感到自信，了解互相的期望，履行他们的职责。关键是要确保培训落实下去是彻底的、及时的，并允许有时间提问和练习，从而使人们对新秩序感到舒适。
庆祝成功
记住，在最后庆祝变革成功真的很重要。这不仅仅是承认每个人在实现变化和驾驭曲线方面的努力工作。这也是将来之不易的成功植入企业记忆的一种方式，从而使适应性被接受为组织的DNA的一部分。有了这样的观念，在下一次变革来临的时候，人们就会更加准备好迎接变革。
反思期 贝尔宾测评报告的介入
当人们到达曲线的终点，处于反思期时，这就是重新做一份贝尔宾个人报告测评的最佳时机。你可以要求个人完成一份个人报告，与早期的评估进行比较。他们的工作方式是否有变化？是否有任何可管理的角色（潜在的才能）已经凸显出来？如果是这样，你可能如何利用这些新技能？
接下来，把所有的个人“拼图”(报告）放在一起，生成一份团队报告。这将展示整个团队的情况，包括由于变化而可能出现的任何团队角色的差距或重叠。这是一个很好的讨论开端，也是一个机会，让团队汇报他们在变革曲线中的个人经历以及这些经历对整个团队的影响。
这有助于确保在下一次变革到来时，团队在变革曲线的高峰和低谷中更有经验，并更有准备地接受变革。
贝尔宾和变化曲线
在接受变化方面，每个人都有不同的底线。从贝尔宾团队角色的角度来看，如果变革是源于他们自己的想法，那么智多星PL就有可能加入进来。外交家RI和鞭策者SH很可能对变化感到最舒服，因为他们认为变化是令人兴奋的，并享受新的机会和可见的进展的前景。
另一方面，保守的、以过程为导向的执行者IMP可能会对威胁到他们高效工作方式的变化感到最纠结，至少在短期内是这样。审议员ME不太可能以高涨的情绪来回应，但如果他们还不相信变革的好处，则可能会持怀疑态度。
拥有与他人沟通和支持的工具，可以帮助那些正在指导人们完成变革曲线的经理和领导。如果我们了解某人的团队角色、他们的方法和优势、我们自己的角色，我们就能更好地调整我们的领导风格或教练风格，以帮助指导他们通过曲线。
哪些团队角色最有可能表达他们的愤怒？哪些人可能倾向于跳过这些阶段，但是又回去重复这些阶段？
● 如果想了解更多关于根据团队角色指导人们完成变革曲线的深入信息，欢迎通过以下链接填写下表获取“贝尔宾与变化曲线教练指南”。
● 如果你是贝尔宾的新手，想知道从哪里开始。请致电我们友好的团队，我们将很乐意帮助您迈出第一步。
官方提示：请认准选择贝尔宾官方正版测评报告。
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