贝尔宾团队领导力：基于优势，塑造目标导向型的真我领导力
如果你了解自己对团队的贡献，你就可以发展自己的领导技能和优势，并管理自己的弱点。这是贝尔宾理论所倡导推崇的。
贝尔宾的工作是帮助领导者不仅要提高自我认知水平，而且要应用他们的所学，并将对自我的认知置于团队背景中。在一个动荡和快速变化的世界中，许多领导者意识到他们并不拥有所有的答案，但又对让出权力保持警惕，以防造成混乱。
贝尔宾通过帮助个人了解何时、如何进行领导来实现分布式团队领导。没有追随者，就没有领导者。领导者需要通过发展信任和创造学习环境来建立可信度，而不是指责现有文化。
贝尔宾帮助领导者培养信任和心理安全，以推动团队绩效。
在贝尔宾，我们帮助管理者根据自身的优势，塑造真我领导力，真正实在地进行领导。
自我认知与真我领导力
真我领导者们是高效的、自知的，同时也是会鼓舞人心激发他人能量的。他们与人产生信任，并在需要时，会保护他们的员工、激励员工、推动变革。当然也为错误承担责任。但他们不会试图去模仿其他领导者处事方式，而是找到自己的行为风格。有一个真我领导者，员工的福利和参与度就会增加，利润收益也会增加。
做一个真我领导者需要什么？
真实是指你对他人和对自己都是做一样的人。在某种程度上，这需要关注别人对你的看法，特别是那些你所尊重的、会坦诚反馈的人。-丹尼尔-戈尔曼《哈佛商业评论》
领导者需要掌握 "意识三位一体"(triad of awareness）: ①对内的关注②对他人的关注③对外的关注。前两项有助于培养情商，而第三项则能提高领导者制定战略、进行创新和管理组织的能力。情商始于自我意识，或倾听自己内心的声音。磨练这一技能的领导者能够做出更好的决定，并更真实地进行领导。
对他人的关注，与他人建立牢固的关系
对他人的关注使领导者能够与他人建立联系，找到共同点，包容不同的观点，并在决策中咨询他人。这可以帮助领导者建立"认知共鸣", 使我们能够成为有同理心的领导者，具有理解他人观点的能力。
但是对于领导者来说，这可能是很难的。随着我们的职位不断上升，那些为我们工作的人不太可能提供有效领导所需的诚实、公开的反馈。此外，来自伯克利(Berkeley)的研究表明，地位较高的人往往较少听取（并更多地打断）权力结构中处于他们之下的人。
正如戈尔曼所言，我们需要 "一种结构化的方式来匹配我们对真实自我的看法和我们最信任的同事的看法，即对我们真实性的外部检查"。
借助贝尔宾塑造真我领导者
为了得到他人能够提供的洞察，我们需要一个结构化的、平衡的、基于现实的反馈策略，使领导者能够培养领导技能和更高的情商。
许多人格测试（或心理测试）都是自我报告的，因此它们只限于领导者自己的观点：内心的声音。
贝尔宾报告结合了同事的观察反馈，并对两者(自评及他评）进行了深入的分析和比较，这样个人的自我认知就可以根据别人眼中你的行为来进行分析。在没有先入为主的情况下，领导者可以努力将自己的优势发挥到极致，并将这两套观点统一为一种更真实、更有逻辑条理的领导风格。
贝尔宾团队角色个人报告(自评+他评)
开启自我认知的第一步：找出你如何看待自己，以及别人如何看待你。
为什么他评如此重要？
为了解别人看到的你和他们认为的你的优势，我们必须向他们征求反馈意见。我们需要一个内部和外部意识的组合。他评问卷，由熟悉被测者的同事完成，可邀请4-8位了解您工作情况的同事完成（5分钟完成）他评需要尽量涵盖上级、平级和下级多维度，观察者反馈需要至少达到4份。
在一个不确定的环境中，有很多动荡，领导者需要多关注他们与员工沟通和联系的能力。许多领导人可能高估了他们与员工的联系程度。自省是困难的，有时是痛苦的，但所有领导人都需要对自己的优势和劣势进行诚实的评估。-IBM商业价值研究所，2015年
发展你的领导力 挖掘隐藏的"资产"
我们需要了解自己的“个人品牌”，愿意学习，并有策略地改变自己的行为。而且，我们需要从实力的角度进行领导。没有 "一刀切 "的方法，没有金子弹。没有任何头衔、培训课程或政策可以将某人快速转变为领导者。虽然模仿我们崇拜的领导人、我们的前辈或导师可能是很诱人的，但这是一条不归路。
没有所谓的适用于所有地方的领导文化、政策、哲学或信条。-约翰-威廉姆斯 ILM首席执行官
当涉及到个人发展时，当我们根据自己的优势工作时，我们的动力和效率要高得多。基于优势的管理实践已被证明可以促进销售、利润和提升参与度。这意味着以最佳方式利用你的行为优势来实现你的目标。
这与你发的牌无关。而是你如何打出你的牌。-Max Isaac（贝尔宾北美代表处）
贝尔宾报告指出了一些首选的或自然的工作方式。这些构成了我们团队角色领导风格的基础。但也有一些可管理的角色：我们认为理所当然的“隐藏资产”，只要稍加努力就能培养出来。这些是 "车库里的法拉利"，或者用另一个比喻，我们隐藏的超能领导力。
例如，一个具有强烈完成者CF行为的人，可能通过在一个曾经草率和容易出错的组织中推广高标准，而取得了自己的成绩。但其他人可能会看到并重视他的审议员ME行为，他在战略思考和审慎决策方面的天赋。掌握了这些知识，领导者就可以培养自己的行为计划。将这些行为发挥到极致的战略。
与情境领导理论的一致观点
贝尔宾对于领导力的想法与Ken Blanchard和Paul Hersey在1969年提出的情境领导理论是一致的。根据情境领导理论，我们不必依赖一种静态的领导风格。相反，我们可以调整我们的领导风格，以满足特定情况或团队的需要。
要做到这一点，并看到我们的领导风格所产生的影响，需要始终致力于基于发挥优势的举措，并愿意进行调整。
贝尔宾通过帮助人们了解自己的优势以及如何在自己的 "个人品牌 "上下功夫，来帮助发展领导者，无论他们在组织中处于什么位置。
一旦领导层掌握了释放和调整优势的全部潜力，组织内的涓滴效应就会很强大。把基于优势的实践作为一个基本的战略重点，领导者可以有希望促成真正的变革。
将领导力置于团队环境中
许多领导力课程未能产生真正的影响，因为它们没有被应用到办公室中。对特定领导技能的知识或理论理解并不等同于实际应用。
查尔斯-汉迪(Charles Handy)用目的来定义领导力："一个领导者塑造和分享一个愿景，为其他人的工作指明方向"。
而领导力技能也是在与他人的关系中实践和发展的。没有团队的领导，就没有领导力。
跨国制药公司诺和诺德使用贝尔宾将他们的领导力项目与真实的团队和业务问题无缝连接。希望在领导力项目中转变对领导者纯粹在其个人的领导技能、个性和能力上的关注，而是希望他们在团队的范围内发展领导力。
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超越 "指挥与控制"-单打独斗式与团队式领导
在团队环境中，领导力更多的不是指挥和控制，而是让不同的、有经验的人发挥最大的作用。
梅雷迪思·贝尔宾在他的《团队角色-在工作中的应用》一书中，描述了单干式和团队式领导之间的区别。
单打独斗式领导
● 在"干预 "或微观管理上用力过猛。这很可能会引起那些业务部门人员的反感。
● 力求一致。他们试图按照特定的标准来塑造成员，而不是对不同的观点和贡献表示大力赞赏。
● 收集帮徒。对诚实的反馈不感兴趣。相反，他们用崇拜者和马屁精围绕着自己，这些人将加强附和他的观点。
● 发号施令。以上压下指令式明确对其他人的期望，而不是通过协商一致达成的。
团队式领导
● 根据自己的团队角色优势划定自己的角色界限，并将其他工作委派给同事。更关注结果，而不是干涉具体事务。
● 建立在多样性的基础上。他们重视人与人之间的差异，寻求不同的观点。
● 寻觅人才。团队领导并不期望自己比同事更聪明、更有创造力或更有战略眼光，所以他们比单打独斗的领导更谦虚。因此，他们不会受到具有特殊技能或能力的人的威胁，而是看到有机会让具有与自己不同的技能的人参与进来，从而提高团队绩效。
● 培养同事。团队式领导鼓励其他人在自己的优势范围内工作，培养潜在的才能。
● 创造一种使命感。不是强迫别人服从高高在上的命令，而是提出一个愿景或框架，让别人根据自己的贡献来工作。
为我们理解领导力提供参考
除了单打独斗式和团队式领导之外，还有一些其他不同的类型和理论，可以为我们理解领导力提供参考。当然啦，这决不是一个详尽无遗的清单。下面一起来了解下吧~
分布式领导或轮流式领导
相对之前的2种，分布式领导或轮流领导则更进一步，认为最适合做领导的人就是最适合做领导的人，而不是拥有特定工作职位或级别的人。指挥和控制那样单干式样领导的缺点是众所周知的，但许多高管对分布式领导持谨慎态度。他们可能明白赋予团队决策权的重要性，但还是担心会造成无组织和混乱。
为了让分布式领导觉得是一个可行的、安全的选择，必须有强大的基础。这包括有目的的选择和发展团队，了解每个人的长处，培养信任、问责和心理安全。如果不仔细注意这些因素，移交责任可能会产生不可预知的结果。
以优势为基础的工具与分布式领导力自然契合，因为它使团队和高管有信心追求力争项目并有目的地建立团队。而且也拥有完成项目周期每个阶段所需的人才。在这里，他们的领导角色可以由任何人来完成，无论他们的团队角色优势如何。如果他们知道这些优势并能利用这些优势，他们就有可能成为有效的领导者。
创业型领导
在创新的初创企业中，创业影响的领导者被期望能够：
● 识别并抓住机会，游说资源，说服同事加入并分享他们的愿景。这些领导人需要对自己的能力和判断力有信心，并且能够说服其他人相信他们的想法是可行的。
● 根据集体决策的结果改变路线。由有才能的人集体“审查”，鼓励领导者在哪些项目会成功，哪些不会成功方面 "下小赌注"。因此，潜在的问题和反馈在早期就被公布和解决，而领导者在面对失败时也学会了坚韧。
● 对其组织的目标和价值观，以及客户需求和趋势有扎实的了解。文化价值和目标被嵌入到日常沟通中，以便新项目与这些目标保持一致，并取得进展。
● 上台和下台。领导者接受这样的理念：每个人都可以领导，而不仅仅是那些有特定头衔的人。团队中的每个人都要分辨什么时候该领导，什么时候该跟随，这需要将团队的成功置于个人的自负之上。
事务型领导力
交易型领导有时也称为管理型领导。该团队领导者的职责是在一个结构化的环境中管理团队成员的表现，以实现团体目标。这种专制式的领导方式使用奖励和惩罚来激励追随者完成特定的任务，即 "告诉 "式的领导。
仆人式领导力
在仆人式领导中，领导者的目标是为他人服务，而不是去争取或施加权力。该理论认为，向服务转变的心态会提高员工的参与度和承诺，从而导致增长。
团队领导是社会中可以被接受的领导形式。在这个结构中，权力是共享的，很多人几乎是可以平等的。-梅雷迪思·贝尔宾《团队角色-在工作中的应用》
下一步
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