洞见 | 一个团队要有多少人在一起才是合理的？

团队规模，您把握对了吗？

一个团队应该有多少成员？什么样的团队规模是最佳的？究竟多少大小的团队才能发挥最优绩效？在组建团队时，这些问题经常被忽视，然而它却会大大影响团队的表现。

亚马逊的创始人杰夫·贝索斯(Jeff Bezos）提出了著名的 "两个比萨饼 "规则：即每个团队的规模应该小到可以用两个比萨饼就能养活它。

最佳的团队规模在一定程度上是取决于团队的整体目标和功能。40多年前，因在团队管理领域通过9年半实证实验研究提出“贝尔宾团队角色理论”而享誉商界的团队角色之父——梅雷迪思·贝尔宾博士(Meredith Belbin)在团队规模方面给了我们一些重要的指导见解。

各位管理者不妨跟随小贝一起来看看贝尔宾对此的解读。

团队和团体是截然不同的

团队Team 梅雷迪思·贝尔宾将团队定义为：为数有限的人，他们被挑选出来为一个共同的目标一起工作，其方式是允许每个人做出独特的贡献。

团体Group 相比之下，团体是一些为了共同目的而聚集在一起的人，但他们人数太多，无法形成团队角色关系。

大团体面临的社会性惰化

团体越大，要求个人遵从集体意志的压力会更大，使人趋于一致。团体结构越强，人们表达不同意见的机会就越少。另一方面，如果团体是非结构化的，成员的身份以及他在团体中的特殊角色被削弱，这也很可能意味着我们不能充分收获个人的优势。取而代之的是团体的身份以及团体的功能。

林格曼效应(The Ringelmann effect )解释了团体规模与个人对完成任务的贡献之间的反比关系。（林格曼效应法国农学工程师林格曼有个著名的拔河实验：当拔河的人数逐渐增加时，每个人所用的力量反而越来越少，并没达到力量累加的效果。这一现象称做“林格曼效应”，也叫社会性惰化）

换句话说，随着团体人数的增加，该群体的成员变得更没有生产力，团体失去了动力（称为社会性惰化social loafing）和协调。每个人付出的努力比他们单独工作时要少得多，因为他们相信其他人会接替他们的工作，团体因此而变得越来越没有效率。

Group Dynamics (2006)作者Forsyth证明了社会性惰化现象可以通过设定明确和具有挑战性的目标以及识别个人的优势，使每个人都意识到自己对团体的表现是不可或缺的，并提高个人表现。

然而团体越大，就越难以有意义的方式识别和分离出优势。而且，即使团体拥有某项任务所需的能力和专业知识，他们也可能无法有效地协调他们的努力。

辛迪加团队10至11人规模的团队研究

在亨利管理学院长达近十年的研究中，梅雷迪思·贝尔宾博士对由10或11名成员（参加学习研究的管理者）组成的辛迪加团队进行了实验。他希望10或11这个数字能够在不降低团体认同感的情况下实现团体多样性。

这些小组参加了 "高管沙盘实战演练"（EME-executive management exercise）这是一个高强度的可以展示管理技能的互动管理实验。绩效不仅取决于每个整体内部绩效，也取决于其他小组内其他成员的绩效。

贝尔宾博士发现，在制定计划和讨论策略以进行决策的圆桌讨论中，这种规模的小组会达到极限。要在讨论中给每个人足够的 "发言时间"，而又不过度延长决策过程或降低效率，变得很困难。

于是贝尔宾博士开始尝试将团队变小，变成8人的中等团队。然而即使是8人的团队，他们也发现一些团队往往由2个3个或4个成员主导，另有一两个人在外围工作，其余的人则不愿意参与或不满意。即使找到了适合8种角色的8个人，也很难保证他们之间有足够的默契，能够按照理论上的理想方式来互动。

较小的6人团队

当研究人员将人数减少到6人时，团队变得更加稳定。然而7人团队与6人团队对阵时，无法充分利用他们在数量上的 "优势"。可团队内已有九个团队角色，为什么还会出现这种情况？

因为人数越多，就越需要结构：一个合适的决策人人选和每个人扮演一个明确的团队角色。对于真正的团队来说，这是一套难以实现的标准。

相比之下，一个6人团队可以涵盖广泛的技术技能和团队角色，每个人都有 "双重 "角色。因此，在正确组合下，它是很平衡的。由于我们大多数人都有一个以上的团队角色优势，可以发挥出良好的效果，这对真正的团队来说是更现实和可实现的。

在至少十年的时间里，根据亨利商学院的内部研究证据，6人被认为是最适合让管理团队解决复杂问题的数字，这并非没有意义。

4人团队

如果数字越小越好，那么4人团队与6人团队相比，情况如何？

贝尔宾博士在研究中使用了另一个互动："团队大富翁"。这是一个大富翁的变种互动游戏，财产只能通过拍卖、投标或谈判的结果来转手。研究人员通过将每个团队限制在4个成员而不是6个成员来增加他们的压力。

结果是什么？

关系：4人团队在解决复杂问题方面的能力较差，但这些团队在亲密程度、参与度和投入度方面是6人小组所无法比拟的。

正如贝尔宾所评论的："如果他们相处得好，他们在各方面都是和谐和积极的；但如果关系不顺，就是一地鸡毛了。”

战略：就绩效而言，与6人团队相比，每个获胜的团队至少犯了一个重大的战略错误。6人团队更容易实现平衡。

领导力：一个团队有6个人，就必须有一个决策人人选。另一方面，4个人往往变成一个没有领导的小组，在危机时刻变得不稳定。因此，它更依赖于团队角色的互补性来取得成功。

在一个4人小组中，如果对轮流领导的理解和实践是有效的，以上谈及的不足信息可能会转变成积极的影响。

不要使团队规模变太小

在4人或以上的团队中，团队有自己的 "生命"。成员可以改变而不威胁到团队的完整性或结构。然而，在一个3人团队中，情况就不是这样了。个性对决策有更大的影响。团队更加脆弱，因为即使是小的变化也可能影响其凝聚力。

团队规模：“冲突力量”之间的妥协

正如贝尔宾博士在《管理团队-成败启示录》中所述，一个团队的理想规模 "是一个冲突力量之间的妥协问题"。我们需要足够的团队成员来确保行为（团队角色平衡）、知识、经验和能力的多样性。对于一个有效的团队来说，重要的是通过保持小规模的团队来 "减少噪音 "和成员最大限度参与。

我们的总结

· 团队规模4-6人为宜

一定程度上可以让成员有均等的参与度，构成民主、公平的团队。成员更主动地提出质疑、参与讨论，并积极寻求解决方案。当然，数字只是一个前提，Team Leader 要确保每个人的角色（职能角色、团队角色）是有差异而非高度重合的，这样决策产出的用时也会更短。

贝尔宾也认可5-6人的团队人数，但超过6个人，个人的贡献就会变得更不平衡，某个人可能成为支配者，随着人数的增加，少数人的支配地位得到加强，个人的贡献价值随之被削弱，本有的潜力也化为了平庸。渐渐地，这个团队会演变成团体。

根据贝尔宾对团队规模解读

以下是推导参考

例:当团队有N个成员（数字N为上文提及的3-11）

N=3，单打独斗型，成员个性特征不确定因素被放大，风险较大且脆弱

N=4，人情味浓厚紧密的团队，有高度参与感和兴奋度

N=5，总体运作良好，若团队成员足够优秀可以有很好的表现

N=6，更容易取得平衡稳定，在棘手问题讨论上有更多想法注入

N=7，个体贡献资源出现了富足重叠，会有林格曼社会性惰化效应产生

N=8-9，几个人主导，其他人"吃瓜"，需要有精心挑选的决策人和成员才可能发挥出应有潜力，且互相比较难找到足够的默契

N=10-11，适合存在于运作顺畅的指挥机制内而不适合商业实践模式，其决策过程及效率会降低

· 确保每个成员扮演一定的角色

强调规模的重要性，与团队竞赛中的教训是一样的。每个竞赛团队都有适当的人数，限制人员的数量是为了使每个运动员在团队中扮演一定的角色。例如足球中，每一队当然不可能有30个球员参赛，否则赛场会一片混乱。反之队员太少，他们也会跑到体力不支。所以每一活动领域都有一个理想的“玩家”数量。同样地，如果某支队伍里同时拥有风格接近一致的成员，那角色上的雷同也会造成团队内其它角色（特定风格）的缺失，结果是整支队伍会运转速度过慢。

写在后面

Team Leader 要确保每个团队成员处于一个最有机会发挥其个人优势、最大化个体贡献的岗位上，并根据企业现状和团队目标，定期对成员团队角色（Team Role）进行评估、盘点，确保团队在任何时期都是健康、均衡、可持续发展的。

贝尔宾团队角色测评，是个人、团队、组织保持健康与可持续竞争力的有利工具，其特色之一便是可与实际业务结合并落地。基于个人测评衍生出的工作关系报告、岗位报告、人岗匹配报告、团队报告和组织报告，将为企业管理人士直观展示某个团队的现状，为个人、团队和组织的效能提升助力。

欢迎您和您的团队运用贝尔宾团队角色报告找到个人和团队优势。

官方提示：请认准选择贝尔宾官方正版测评报告。

——————————————————————————————————

贝尔宾中国 | 公众号：belbin

电话：021 6427 7341 | 021 6427 1902

邮箱：info@belbin.cn | 官网：https://www.belbin.cn/

地址：上海市徐汇区漕溪北路18号上实大厦33楼G座

Copyright LearnMart Management Advisory Co., Ltd