洞见 | 怎样才能成为一名优秀的管理者？
有效的管理对于任何组织的成功都是至关重要的。盖洛普的《美国经理人状况》（State of the American Manager） 发现，经理是影响员工参度差异值的一个因素，且至少占比70%，而且 "每两个员工中，就有一个在其职业生涯的某个阶段为摆脱其经理人而离职"。
经理人和管理
高度投入工作与管理的经理人，他们下属的工作参与度高出由“脱线”的经理人领导的员工。定期与经理人会面的员工为他们的团队和公司创造了更高的业绩。盖洛普说："无论区域或文化差异如何，世界各地的经理人都在很大程度上影响着他们直接下属的参与度和幸福感，这反过来又会影响到组织的底线。”
几十年前，管理是资历和自上而下控制的代名词。今天，管理者仍然负责委派工作，设定明确的期望，促进合作，并确保员工能够充分发挥其潜力。
从贝尔宾的角度，用贝尔宾的语言来说，怎样才能成为一个优秀的管理者？
我们使用贝尔宾他评Belbin Observer Assessment（贝尔宾个人报告的组成之一，完整的贝尔宾个人报告由自评+他评组成）对200多人进行了调查。受访者被要求勾选他们认为在贝尔宾团队角色术语中构成高效管理者的特征，以及那些被认为最有可能影响有效管理的行为。
以下是被调研者勾选出的
高效管理者的Top10观察者词语：鼓励他人、要事优先、愿意适应、关心他人、值得信赖、广纳意见提出咨询、从容自信、视野宏观、争强好胜、实事求是
详细地看，良好的沟通似乎是高效管理者的主要资产。对数字的分析表明，优秀的管理者被认为是鼓励他人的（92%的答复包括这一点），视野开阔，富有爱心，也具有挑战性。他们在创造性、创新性和说服力方面的得分也高于平均水平。
以下是被调研者勾选出的
效率较低管理者的Top9观察者词语：反复无常、害怕冲突、抗拒变革、引发争执、操纵欲强、优柔寡断、不善变通、不愿授权、视野局限
当调研对象被问及效率较低的管理者时，反馈是响亮而明确的。人们并不欣赏那些只是根据自己以往的知识来指挥和发号施令的经理。他们也不欣赏那些缺乏谦逊、视野受限的管理者。效率较低的管理者还表现为不灵活、对他人不感兴趣和操纵。
四个人中有三个回答说，反复无常前后不一致是对有效管理的最大威胁，相比之下，71%的人指出了一个管理者其可靠度的重要性。
不一致会危及信任。没有人知道他们的立场，因为今天的协议可能在第二天就被取消了。这反过来又会使人们行动迟缓，因为他们不知道同样的指令明天是否会适用。如果与对抗性倾向混合在一起，情况会更糟，例如发脾气和不稳定的情绪。不一致会破坏经理和团队成员之间的关系结构。一些人可能会做出沮丧和愤怒的反应，而另一些人可能会点头同意，同时退缩并脱离他们的工作。
进一步分析
74%的受访者看重那些愿意适应的经理人，而68%的人把对变革的抵制列为障碍，57%的人声称不灵活是一个重要问题。
愿意适应并不意味着改变自己的核心，而只是对新的想法持开放态度，愿意尝试新的做事方式。如果不能适应不断变化的环境，不仅限制了经理人，也限制了团队的其他成员，因为一位经理人的管理方式是影响成功比率的因素之一。
其他关键词对比是从容自信与害怕失败。保持对领导的信心是赢得和保持支持的关键。视野开阔的经理人明显比视野受限的经理人更出色。局限会让他们只关注自己的领域而忽略了团队中其他人的利益和观点。
在谈到管理者的负面特征时，害怕冲突和对抗的特征都位居榜首。这表明在处理问题时，取得平衡的重要性。虽然员工不希望有一个回避冲突的经理，但他们也不希望一个可能会在最轻微的“挑衅”下被弄飞的人管理。
协商这个词也被列入十大积极的管理特征中。协商型经理人很可能是一个在做决定前与他人协商，并在需要时向他人提供建议和智慧的人。
根据Bass和Collegues的五种领导风格，协商型领导者是一个会征求他人意见的人。虽然最终的决定权在管理者手中，但他们愿意听取团队中的意见，并允许这些意见为自己提供参考。
福布斯商业杂志认为认可他人的观点、成就和专长，是激励和保留优秀人才的关键。”认可，是员工觉得经理可以为他们做的第一件事，这可以激励他们产生伟大的工作。全球研究证明，当涉及到激励人们在工作中做到最好时，没有什么能与之相提并论，甚至是更高的薪酬、晋升、自主权或培训”。
团队角色之父-梅雷迪思·贝尔宾博士的观点
"一个经理人是：对需要开展的工作有一个整体的认知概览，并能以适当的方式将工作委托给下属的人。
虽说管理可以被说成是一项“照看”流程的工作，但一个真正的管理者必须是可以督导顾全他人，以最有效的方式部署领导他们，并鼓励个人发展的人。一个不关心自己部队人员情况的将军，将无法在困难时期赢得他们的支持"。
贝尔宾博士给经理人的Tips：
"要有自我意识，对他人感兴趣，适应自身情况下的具体要求并充分利用现有的人才资源。"
写在后面
根据贝尔宾团队角色理论，团队角色行为（Team Role behaviours ）的任何组合搭配都可以帮助您促成伟大的"管理材料"。关键是管理者要意识到自己和团队内成员的长处（以及相关的短处），并将自己的风格发挥到最佳。结果表明，促进型的管理者比强硬的、微观的管理者更受欢迎。此外，在这个基础上，追求高标准是完全可能的，而且确实是可取的，只要这些目标是以一种他人可以接受的方式来进行的。
尽管有些人天生善于沟通，这是一种优势，但仅有沟通是不够的。管理者可能需要做出艰难的、有时不受欢迎的决定，但关心他人所想、了解伙伴是管理者赢得认可走向高效和成功的必要特质。
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