促进绩效的人才盘点盘什么？ 观点三：人才盘点输入的是企业的人才观，而非关键岗位建模
贝尔宾说: 人才盘点那些事儿 第3期
作者：蔺红云 贝尔宾中国首席顾问、官方代表、LearnMart创始人
官方授权培养“贝尔宾团队角色顾问”的专家孵化师。已在大中华区培养600多名授证顾问。译作包括：《管理团队：成败启示录》、《团队角色在工作中的应用》
观点三：人才盘点输入的是企业的人才观，而非关键岗位建模
昨天去见了一个要做组织人才盘点的客户，他对于用上期内容(点此阅读)的观点很认同，也知道业务上更容易产生认同。但他也提出了一个疑虑：
如果按照业务目标盘出来的结果会发现，在一个业务团队中的高潜在另外一个团队也许就不是，而从集团层面上这些人都是人才，如何让这样能力相当的人在组织中公平被对待呢？
过于理想化的“完美”
这是一个非常好的视角，从集团层面横向看人才能力的统一性。这样在组织层面这些被选出来的人是被公平对待的。如上篇提到(点此阅读)，如果这么做很大的一个问题是：这是一个岗位能力模型而非绩效成功模型。由于过于理想化很难在下一步“评估”的过程中真正实现。例如某集团公司给出分公司总经理的能力画像如下：
夯实基础
风险防范、创造客户价值、确保执行、追求卓越
市场领先
商业洞察、战略性思考、推动创新、敏锐学习
塑造组织
促进组织优化、建立成功团队、培育人才
没有一个人满足这个画像要求
然而，评估了11个城市总经理+49个副总经理+58个高潜，没有一个人是满足这个画像要求的。绩效最好的总经理能力强在风险防范、追求卓越、创造客户价值；其他的几个维度，比如战略思考、推动创新、商业洞察这些能力的分值非常低。另一个被公司列为后备序列的总经理强在商业洞察、推动创新和确保执行和追求卓越上，但在风险防范、战略思考弱。
准确识别潜在人才
这是常常会遇到的问题。这就会在评价结果呈现的时候很难在九宫格中准确的放进人选。在闭门会中常见的场景是以业务的意见为最终意见，因为按照双方达成一致的画像上找不到人，最终结果实际是失去了盘点意义的，直接让业务报人就可以了。记得有次我在访谈业务管理者问：你将如何界定这次盘点成功？他说：让我看到我们没有发现的人才，能够让我眼前一亮的人。业务要的是没有被发现的人才、以及可用之人。
“暗箱操纵”
问题就出在了建模画像上。可目前主流做法就是这样。
因顺主流，安全不出错。人才盘点闭门会就因此被蒙上了“暗箱操作或者操纵”的阴影。
怎么做呢？
1 定义人才高于建模
关于人才盘点，我们给管理人员输入的是一个企业的人才价值观。什么是人才价值观或者定义呢？就是从企业的角度看我们如何判定人才。比如常见的人才定义为：个人优势在组织中充分发挥并为组织创造了价值。那么这个组织传达出来的人才信息是：人尽其才，能力贡献导向。另外一个企业的人才观是：长期投入到企业发展中并不断贡献的。传达的人才价值观是：长期服务、绩效导向、稳重踏实。根据这些人才价值观我们再到具体的业务条线中看哪些人符合这个要求。这样做的一个好处是大家对人才的定义的认同，而非岗位能力。没有一个人是为某一个岗位而生的，这个人根本就不存在。这是要我们打破思维的一点。
2 推动促进团队绩效目标的人才盘点
近几年中国的GDP增长放缓，人工却没有下降，即使在困难重重的2020年，市场的平均工资增长还在6%，这就意味着企业的利润被挤压，带来经营上的问题是
1）人才越来越贵了，依靠用薪酬吸引成熟人才或通过增加人头数提升产能的时代一去不复返了。
2）依靠个人英雄的大咖时代也结束了，需要激活每个人基层员工的活力。
3）激活用好现有员工，通过团队合作的方式提升整体绩效表现。
科学组合，沙子便是金
最近国际芯片供需很紧张，芯片的原材料是沙子。如果把这两个物品放在一起你很难联系到他们之间的直接关系，原因是什么呢？一个你想到的是高科技，而外一个却非常的平凡易得。是什么让看似普通的沙子成为稀缺的芯片呢？组合搭配，把沙子进行有机组合搭配就会产生非凡的价值。企业中的人也是一样的，人群中99%的人是普通人，如何让一群普通人有非凡的成就呢，就是进行科学搭配，成为高绩效团队。就如同古代三国中的刘关张、诸葛亮，失去一个都不可能成为以少胜多的典范。西游记中的唐僧团队也都阐明了这个道理。因为企业经营追求利益最大化总是绕不过去的一个目标。
3 盘点结果要落在发现与激发现有人才
盘点结果出来后最主要是进行好操作。用工作坊的形式，让大家共同看到就显得特别重要。这需要有一个科学的工具让大家共同看到团队构建与目标的关系，共同看到优略势，自己制定发展计划。
落地工作坊案例
前年一家知名保险企业，在整合业务的过程中，将不同的业务线合并为一个平台做，目的是最大化公司的客户资源 ，以及效率最大化中台的运营效率。32家省级公司核心班子盘点中，发现不同的核心班子的配置与目前业务表现有着直接的关系。通过落地工作坊，让大家在这一次的组织变革中达成了共识，盘点的结果顺利落地。而且基本做到没有大的班子调整，基于现有团队发展成员。这两年这个理论在公司下沉并产生良好的反馈。怎么做到的呢？看看总经理们的反馈如何：
管理思路更加清晰，了解了自己和团队的特质，清晰知道团队成员的优势和短板，用到未来的管理工作中，可提升组织效率。
最大的收获是，对自己有了比较正确的认识，对核心团队成员的缺失有了比较正确的认识，对搭班子，怎么搭班子，搭什么样子的班子，才比较平衡，才能优势互补，有了比较清楚的概念。
对分公司今后核心干部团队的经营管理，干部队伍的协调配合，带动公司经营水平的提升起到很大的帮助作用。
对角色定位的深刻理解、对班子、部门经理工作上的能力补位及提升方向有很大收获。
结合角色理论更能了解自己，了解团队，为下一步角色分工及改善提供了依据。
什么样的人组合在一起能够成功？
这里向大家推荐贝尔宾团队角色理论。这个理论研究的初衷就是研究：什么样的人组合在一起能够成功。九种团队角色就是这个研究过程中发现的组合模块。
人才盘点是组织梳理人才的一个重要举措，如果盘点仅仅停留在人才账本，而忽略将盘出来的人落地在自由团队中发展这些人才，其效果是大打折扣的。“没有完美个人，但有完美团队”。要把该团队管理理论践行在实际管理中，需要人力资源工作者更多的专业性与智慧。
*Belbin是贝尔宾协会在英国和世界各地的注册商标，贝尔宾是其在中国的注册商标
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