洞见 | 如何打造高绩效敏捷团队？

敏捷管理赋予跨职能团队以权力，使他们能够走到一起，自我管理，并在充满挑战的环境中生产复杂的产品。它能提高员工的参与度，缩短产品推向市场所需的时间，提高客户满意度。

敏捷的核心是识别工作环境中的不确定性，并找出如何快速适应。敏捷的宗旨是以人为本，而不是一成不变地按照计划行事。

贝尔宾®团队角色与敏捷管理之间有许多协同作用。在本文中，我们将探讨贝尔宾如何为敏捷管理提供有效客观的支持信息，帮助提高团队绩效。

敏捷团队由以下人员组成：

●产品负责人（利益相关者和远见者，了解产品如何与业务战略相匹配）

●Scrum Leader(日常管理项目的"教练"）

●团队成员（项目的 "工作人员"，执行项目工作）

传统项目管理的重点是最终交付成果，而敏捷项目管理则不同，它将目标分解成更小的 "冲刺"，以便快速开发、审核和发布工作成果。这加快了失败、反馈和改进的过程。

除了 "冲刺"，敏捷工作流程还可能包括 "每日例会"。每天开会讨论昨天的工作、今天的工作以及出现的任何问题。它还包括团队、同行和经理在每个冲刺后和任务完成前的审查。

敏捷团队是跨职能的，但在团队内部，职能角色的分配并不那么明确，因此团队成员很可能会参与项目从开发到测试等多个不同阶段的工作。我们的想法是，角色既要明确，又要灵活，让团队成员发挥主观能动性。

虽然敏捷管理的工作方式可以带来巨大的优势（其理念是团队的进步不依赖于外部人员），但它也可能导致相当大的不确定性和混乱，从而产生更高的失败风险。

因此，在组建敏捷团队时，考虑行为角色至关重要。这样才能了解和预测团队在整个项目中的需求，并为个人的成功做好准备。

例如，在测试产品时，执行者IMP可能会遵循高效的流程，并在测试过程中记录他们的发现。完成者CF倾向于关注更细微的细节（字体、文本对齐方式）、 而外交家RI可能会进行零星的测试，可能会遵循他们认为自己或相关用户最感兴趣的测试路径，或者遵循当前的趋势。

提前预见到这些差异意味着在项目的每个阶段都能减少意外，并帮助团队中的每个人欣赏自己方法以外的其他方法的价值。

贝尔宾与敏捷管理的另一个协同领域是在团队的规模上。敏捷团队通常比传统工作团队规模小，这意味着团队行为(而非小组)会发挥其作用，也能对相应的团队角色进行更精确的"校准"。

值得注意的是，贝尔宾博士理想的团队规模是四个人，精心构建的团队要涵盖所有九个角色（或团队目的所需的任何角色）。如果人数为双数，团队中任何一个成员都不能投决定票，从而更加强调通过协商一致做出决策。

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敏捷方法起源于软件开发和结对编程，也主张结对工作的价值。这种工作方式具有提高效率和生产力的潜力。然而，要想取得成功，就必须更加密切地关注团队角色的化学反应，因为当出现分歧时，个人将无处藏身。

点此了解用贝尔宾结对工作-建立与修复工作关系

将工作风格互补的个人配对在一起固然重要，但拥有一些共同的行为方式也能确保达成共识。在此，贝尔宾工作关系报告能深入分析两个人之间的行为异同，找出了协同效应，并指出了潜在的隐患。

贝尔宾工作关系报告样本

在选择"Scrum Master"(敏捷专家/教练）时，建议团队选择具有丰富执行经验的人员。此外，面对产品所有者和团队成员，这位"教练"需要调用最多样化的行为和技能，以满足双方的期望。

有些人对某些团队角色的行为偏好较少，而有些人则可以在其偏好和可管理的范围内调用更多的行为，这或许会让他们胜任这一角色。

敏捷流程的目的是迭代，这对不断变化的市场有显著的好处。如果要开展长期活动，而这种Campaign又不适合几个月后的市场，很可能会导致收入损失和相当大的挫败感。

Nahia Orduna(Your Digital Reinvention一书的作者，数据和AI的布道者)在接受《福布斯》采访时谈到了建立和保持透明度与信任的重要性，尤其是在虚拟环境中。她说，持续的指导和交付反馈是创建 "倾听文化 "的关键，在这种文化中，敏捷团队才能茁壮成长。

虽然想法、希望和担忧可能会被非正式地、临时地反馈回来，贝尔宾报告在此能有助于将个人和团队行为的反馈整合成一个关键指标。并成为 1对1 和团队讨论的一个很好的起点。敏捷团队是民主的（没有唯一的领导者），贝尔宾也是如此。

有些衡量标准依赖于个人的自我认识，而贝尔宾则使用观察者反馈，让每个团队成员都有机会表达个人行为对他们和整个团队的影响。这就为团队（及其每个成员）的运作建立了一个连贯的图景。更重要的是，每当团队中的情况发生变化时，都可以重复这一过程，以帮助诊断出现的问题，或提示可能会进一步造成问题的问题。

对于Scrum领导者来说，了解团队中的行为多样性是在团队成员之间建立信任的关键。

对于从未共用过办公空间的跨职能敏捷团队来说，不同的工作风格需要一些调整。对于一个强势的执行者IMP来说，如果有一个智多星PL的人长时间不在看板上工作，却又带着新想法回来，这可能会让他感到不安。

当然，什么是团队可以接受的工作方式，这要由团队来决定，但只要每个人都能完成任务，了解他们的行为和动机有助于建立信任。

敏捷的一个重要原则是，团队应该放心大胆地失败，并快速失败。这意味着要鼓励营造一种环境，在这种环境中，失败不仅会得到承认，而且会作为学习过程的一部分而受到赞扬。这样做的理由是，接受和鼓励失败能让团队变得更有冒险精神、更开放、更相互信任。从过去的错误中吸取教训，避免在不成功和指责文化上浪费时间。

然而，鼓励失败，以及允许团队在不担心个人或团体指责的情况下失败的那种信任，说起来容易做起来难。对许多组织而言，失败并不是商业话语的一部分。

贝尔宾团队角色的语言也同样坦率。我们相信，既要重视优势，也要重视劣势，重视我们可能陷入困境并需要他人帮助的领域。在这个过程中，我们会发现个人的不足（以及这些不足会如何阻碍团队的发展），并让团队制定相应的弥补策略，从而建立团队成员之间的相互依赖和信任，以及整个团队的心理安全感。

贝尔宾个人报告描绘了每个人对团队的贡献。当跨职能团队快速组建时，报告可以作为一种行为 "护照"。团队中的其他人能够快速了解某个人喜欢如何工作。

一旦团队合作了四至六个月左右，每个团队成员都可以邀请同事完成 "观察者评估"，为他们的报告提供信息，并找出个人渴望扮演的团队角色与团队其他成员观察到的角色之间的差异。

贝尔宾团队报告能汇总得到您的团队现状"快照"。包括任何差距、重叠及可能盛行的整体 "文化"趋势。有了这些信息，团队能避免团队角色化学反应可能造成的困难，并尽可能利用角色优势互补。

以上图片内的成员ABCDEF为样例展示

敏捷工作可能更适合某些贝尔宾团队角色类型。比如具有鞭策者SH和外交家RI倾向的成员可能会在快节奏中茁壮成长。智多星PL可能会欢迎放弃旧想法而采用新想法的机会，但具有完成者CF和审议员ME倾向的成员可能不会张开双臂欢迎"快速失败 "的想法，而强势的 执行者IMP则不太可能喜欢频繁的变化。

然而，这并不意味着这些行为应该被排除或淡化，他们的贡献对团队的成功同样重要。相反，团队需要制定策略，确保这些团队成员接受敏捷流程，并能以减轻其不适感的方式参与其中。

例如，可以仔细管理完成者CF的工作量。经验总结会议可以由那些具有较强审议员ME行为的成员主持，以利用他们的分析能力和战略倾向。

应用贝尔宾可以使团队工作从高风险团队合作中解脱出来。通过共同的语言、建设性的反馈和对潜在失败的认可，促进个人之间的透明度和信任。即使是从未在线下谋面的虚拟团队也可以适用。贝尔宾允许团队对环境做出反应，并随着团队的进步而进行调整。

2023贝尔宾®团队角色认证年终场：

一阶：11月30日-12月1日 (周四-周五) 

二阶：12月2日-3日（周六-周日） 

英国贝尔宾®在大中华区的官方指定代表机构，致力于贝尔宾理论在大中华区的传播与应用实践。作为团队效能与绩效的解题实践者，我们在中国为企业提供团队效能与绩效提升发展方案、聚焦HR专业能力培养、战略落地项目业务。我们也提供可嵌入IT系统的SaaS平台：Interplace云测评，帮助企业人才管理数字化。自2010年成立至今，客户覆盖500强外企、民营、非盈利组织及政府机构。主要服务互联网、医药、高新科技、汽车、生产制造、金融、快消等行业。连续合作六年以上客户包括：阿里巴巴、阿斯利康、诺和诺德、东风日产、欧莱雅、香港公务员署等。我们的使命是助力团队成功发展，让每个个体在组织中找到自己的角色，伴随组织成长，成就自我。

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