案例 | 精准筛选人才，打造高效管理天团-某地产公司内部竞聘项目

写在前面

对于同一个岗位，我们是用同一套标准来选拔人才，还是要因地制宜考虑差异化呢？在这期案例分享栏目中，我们将为您带来世界百强企业A地产公司的内部竞聘案例。作者：贝尔宾项目副总监Eva *因文中涉及项目敏感信息，已做适当微调和隐匿处理

背景

该地产公司于2020年10月进行了战略定位的调整：组织架构设立项目群总岗位。目的是为了进行项目群内的日常运营管理及内部人员调配，实现异地管理与集约化管理。在新的组织架构中，项目群总是公司的重要管理层级，人均管理200万平方米的面积，人均项目群年收益约2亿人民币，人均管理60位项目经理和工程人员。项目群总直接影响A公司的整体经营业绩和服务品质。因此，甄选出色的项目群总，使其带领项目群取得成功，是A公司发展的重要努力方向之一。

在起点的碰壁

该地产公司根据过往经验开展了内部人员筛选工作。首先依据项目群重点工作做了关键人才画像和能力模型，做出的项目群总能力模型包含7项核心能力：战略思考、确保执行、资源整合、经营人际网络、经营意识、风险把控、建立成功团队。能力模型很全面，能力词条看着也非常好。然而理想的丰满撞上了现实的骨感。在能力模型确定后，A公司很快陷入了僵局。一是，发现很难找到符合这些能力项的候选人，二是，坑多人少，如何在企业内部发掘出更多人才，没有方向无从下手，一时成为棘手的难题。项目一度陷入停滞，一方面承受来自集团要求人员快速落位的压力，另一方面苦于筛选不出符合条件的候选人，如此关键的岗位仍然空缺，A公司总经理和人力资源总监陷入了两难境地。

洞察：访谈中的三个重要发现

贝尔宾作为A公司长期合作的咨询伙伴，过往运用团队角色工具帮A公司操盘过团队盘点与诊断、高潜筛选等重要项目，并获得高层管理者的一致好评与认可。基于与A公司建立的长久信任关系，我们的顾问团队很快介入，开启了对A公司核心管理团队（10位）一对一的访谈，过程中我们有三个重要发现：

●发现1: 通过访谈，我们发现七个项目群发展阶段不尽相同，如果用同一套人才画像和能力模型来挑选候选人，既不科学，也会埋没一些“黑马”。有些候选人当下没那么耀眼，有没有可能成为未来的黑马？

●发现2：项目群的成功与否，与项目群总所在的核心管理团队紧密相关。包含向上的分管总、项目群总及向下的项目副群总。在选拔过程中，如果忽略项目群总与团队的适配性，将有可能把好不容易筛选出的人才放错了位置，导致英雄无用武之地。

●发现3：项目群总能力需与高层班子有强承接性。经分析，我们明确“高效计划运营”是每个项目群总必备的能力。因为我们发现A公司高层班子强在战略制定、风险防范意识强、商业敏锐度高，以及统筹协调能力强，但在计划运营能力上有欠缺，所以作为承接战略目标落地的项目群总应该把计划运营能力作为必须的核心能力，基于这个统一的必选能力项，再结合业务管理团队的动态能力做画像。

思路转变:差异化和团队视角

基于上述三个发现，我们开展了项目群总画像专题研讨会，引起了A公司的高度重视。研讨会上，我们与高管团队达成了两个共识：

1岗位画像应考虑差异化。不同类型的项目群，构建要求不一样，不能一刀切，应该输出不同的画像。我们对七个项目群做了全面了解和分析，根据项目群的发展阶段和发展现状，将项目群分成了三类，第一类：能力型-具备先天优势，业务多元且收益好，属于能力输出型，应该树立标杆和标准；第二类：种子型-项目底盘不错，存在一些业务或管理上的问题，可发展；第三类：改善型-目前存在问题比较多，急需改善和调整。

2候选人的筛选要通盘考虑项目群总所在团队，以整个团队的动态能力做考量。理想的项目群核心团队，应该有人懂基础业务规则，有人懂市场拓展，有人懂多元化经营。发展多业态，组成一支有合力的队伍。既不把项目群总捧升到无所不能的超人，也不把其局限于某一类特定能力，而是考虑团队视角，把项目群总所在核心团队作为一个整体来考量，即参考项目群总画像、候选人综合能力特点及候选人与分管总的适配程度，挑选出合适的项目群总和副群总。

竞聘项目的诞生:多元评价系统

前期的发现带来了思路的转变。在统一共识的基础上，我们分析了当下三大技术挑战：岗位的定位、人选评估方式、团队的组合搭配。同时A公司还面临候选人严重匮乏这一现实挑战。我们制定了项目群总竞聘整体解决方案，旨在通过竞聘项目从内部筛选出尽可能多的可用之才，在数量有限的候选人才库里发掘黑马，并从团队动态视角来搭建项目群总管理团队。

该项目与以往有3大不同：1. 项目方向不同，由筛选个人转变为打造高效管理团队。2. 项目尝试用多元化的评价体系，尽可能挖掘出更多黑马人才，那些平常不被关注，可能会被埋没的人才。3.项目的目标不再是衡量结果，而是设计结果。对筛出的人选我们进行了长期跟踪和辅导，“扶上马后再送一程“，通过选+育的方式解决企业当下人才匮乏的燃眉之急。

该项目主要分为三大块：岗位人才画像、评价中心、团队搭配

模块一：项目群总画像

基于差异化和团队视角这个思路，我们收集了三类数据提炼项目群总岗位画像：

1. 组织对岗位的要求与期望。2. 体系内绩优人才画像。3. 高层班子的能力画像。

数据1：组织对7个项目群的期望与要求（基于各自发展阶段和组织要求）

数据2：A公司绩优项目管理人员画像

数据3：A公司高层班子能力分布图

综合项目群总画像：结合A公司三年发展规划和目标定位，我们建议项目群核心团队要兼顾既有业务，同时在拓新、多元化经营上也开创新局，还能够引领行业标准。因此，最终建议三个项目群总画像，其中分解目标、运营能力为既有业务首选能力，或外拓、创新作为首选能力，其次为逻辑缜密、办事周到、要事优先。

模块二：评价中心

岗位画像确定后，我们通过评价中心对30多位候选人进行多方位的评估。评价中心包含测评（贝尔宾团队角色测评）、个人述职、案例分析和即兴任务四部分设计。述职和案例分析偏岗位专业能力考察，考察候选人对岗位职责的理解，以及解决工作难题的思路。信效度很高的团队角色测评能帮助我们识别候选人的优势，和能为团队带来的贡献。即兴任务是我们特别的安排，重点考察候选人分拆任务和高效运营型的能力。在一般的竞聘项目中，大多数的任务设计更多是让那些口才好思路清晰的人跳出来，而我们是通过观察候选人做事和拿结果的过程，发掘出能做事、有思路的内敛型人才。

测评：候选人均参与贝尔宾团队角色测评，根据候选人的测评结果（运营型、创新型、精益标准型等）与岗位画像做匹配。

个人述职：未来战略构想，如果你成为项目群总/副群总，基于该项目前的现状，你会采取哪些管理措施？

案例分析：由上级管理团队和专家顾问老师现场提问，考察候选人在具体情境下是如何思考和解决现实业务及管理问题。

即兴任务：候选人现场从任务题库中抽取任务卡，完成任务卡上指定的任务，考察候选人的外拓能力、任务拆解高效运营能力等。

模块三：团队组合推演

通过评价中心，我们筛选出一批项目群总，再从团队视角切入，将分管总、项目群总和副群总作为一个团队，用轮盘做模拟推演，从剩余候选人中筛选出适配的副群总。

项目成果与思考

通过竞聘项目，我们精准推荐了4位项目群总和6位副群总，帮助其顺利落位。解决了A地产企业当前组织架构虚空的燃眉之急。2021年3月，A企业又多了一批有意向参加竞聘该岗位的候选人，我们快速复制了此竞聘项目，再次成功帮A企业筛选出3位项目群总和5位副群总，实现了7个项目群核心管理人员均顺利落位。

项目群总/副群总落位后，我们进行了长达一年的后续跟踪与辅导（评估周期为一年）。A公司反馈我们筛选出来的项目群总和副群总表现优异，适配度高，均完成组织下达的任务包，留职率100%，为实现A公司的目标和公司持续发展打下了坚实的基础。

A 公司总经理反馈：“以前总抱怨人才不够，”锅里没肉”，经过贝尔宾精准的筛选，出现了很多让我们眼前一亮的人，让我对公司未来又充满了信心。相信利用贝尔宾的排兵布阵团队打法，公司业绩一定会越来越好。贝尔宾确实给我们带来了很大的帮助，是我们每一位管理者都应该学会的方法和工具！”

按照岗位说明书与常规关键岗位建模的做法在企业实践中会遇到很多“被诟病”。首先就是HR的专业工具要与业务的实际需要“一张皮“。关键岗位建模仅解决了组织文化层面的牵引力，即理想画像，这个理想画像在现实中你会发现根本找不到合适的候选人。这样和业务推荐的人选就会有角逐，以谁为准呢？现实已经摆在那里，HR就失去了专业的话语权；其二，找到合适的候选人为组织创造价值的本质问题，也是HR作为专业功能单位需要提供专业价值的体现。找到让业务负责人眼前一亮的人才，那么选人这件事就干成了。

案主企业以“激发用好现有人才”以及以“团队绩效”视角在用人上做了大胆的尝试，也期待未来组织中有更多的实践，激发员工的活力，让每个人的才华都能够得到发挥。

官方提示：请认准选择贝尔宾官方正版测评报告。

——————————————————————————————————

贝尔宾中国 | 公众号：belbin

电话：021 6427 7341 | 021 6427 1902

邮箱：info@belbin.cn | 官网：https://www.belbin.cn/

地址：上海市徐汇区漕溪北路18号上实大厦33楼G座

Copyright LearnMart Management Advisory Co., Ltd